Rubriik: Äriarendus

Mistahes suurusega ja etapis ettevõtja peab leppima teadmisega, kuigi see on mõru pill millega leppida, siis tema loodud ja üles ehitatud organisatsioon lõpetab ühel päeval tegevuse. Küsimus ei ole kas, vaid millal see juhtub ning kui palju on ettevõtjal võimalik organisatsiooni elutsüklite vahel liikumise osas kaasa rääkida.

Ettevõtluse eluring – selle etappe võib erinevalt nimetada, aga kasutame siin kohal etappide kirjeldamiseks järgmiseid faase: stardifaas, kasvufaas, klaaslae faas, küpsuse faas ja lõpufaas. Järgnevalt kirjeldame igaühte neist eraldi. Seda, kuidas erinevad elutsükli faasid mõjutavad ettevõtte müüki, käivet ja kasumit, näete graafiliselt järgnevalt jooniselt.

1. Stardifaas

Reeglina järgneb ettevõtte loomisele toote või teenusega turule minemine. Alustades on müügid väikesed, kuid aeglaselt (ja loodetavasti stabiilselt) kasvavad. Ettevõtte peamine fookus on müük, konkurentsieeliste leidmine ja väärtuspakkumise viimine läbi turunduse sihtgrupini. Tihti tähendab see ka ärikahjumit, kuna käivitamisega seotud kulud on suuremad kui esimeste aastate tulud. Heade eeldustega ettevõtja oskab sellega ka arvestada ja saab esimesest faasist edasi.

2. Kasvufaas

Kui ettevõtte meeskond on leidnud töötava ärimudeli, turunduslikud sõnumid ja müügistrateegia, siis järgneb kiire kasvu faas. Müük kasvab jõudsalt ja ettevõte hakkab nägema esimest korda kasumit. Samas tuleb arvestada, et kasum sörgib alati müügil viitega sabas ja ei ole kasvufaasis tugevas korrelatsioonis müügi kasvuga.

Selles organisatsiooni faasis on varasema kogemuseta meeskonnal omajagu segadust, kuna loojad ja ehitajad peavad hakkama ühtäkki meeskonna suurenedes protsesse looma ja opereerima. Kõik selle muutusega ei kohanegi. Mõned opereerivad üle (pidev meeskonnaliikmete vahetamine) ja teised proovivad kaoses jätkata, mis ühest hetkest muutub ettevõtte rahakotile ülejõu käivaks. Kolmandad unustavad opereerimise kellelegi teisele üle anda ja jätavad organisatsiooni arendamise ja edasi liikumise unarusse.

3. Klaaslae faas

Varem või hiljem hakkab kasvufaasis oleva ettevõtte kasv pidurduma. Põhjuseks võib olla turu küllastumine või uued konkurendid. Müük on selles faasis rekordiliselt kõrge, kuid kasum hakkab vaikselt kahanema. Seda põhjustab oluline kulude suurenemine ja organisatsiooni stabiilse opereerimisega seotud investeeringud.

Ettevõtjatel soovitame selles faasis alustada tugevamalt tööd uute ideede ja ärisuundadega. Praktikas teevad seda vähesed, kuna senine edu muudab mugavaks ja iga uue ärisuuna käivitamine nõuab pingutust. Seda ebamugavust on lihtsam edasi lükata.

4. Küpsuse faas

Hetkest, kui müük hakkab vaikselt, kuid järjekindlalt vähenema, muutuvad ka kasumimarginaalid õhemaks. Rahavood püsivad selles organisatsiooni elutsüklis stabiilsed.

See on juba võrdlemisi kriitiline aeg ettevõtte juhtidel organisatsiooni tulevik ümber mõtestada, uued ärisuunad leida, tehnoloogiatesse investeerida või näiteks uutele turgudele siseneda. Selliselt on võimalik ettevõttel ennast turul uuesti positsioneerida ja leida uued kohad kasvamiseks.

5. Lõpufaas

Ettevõtte elu läheneb lõpule hetkest, kui nii müük, müügitulu kui ka kasum on kõik ühtemoodi langustrendis. Tihti organisatsioonid lepivad selles etapis enda saatusega, et organisatsiooni eluea pikendamine ja pidevalt muutuva ärikeskkonnaga kohanemine ei õnnestunud. Ettevõtted kaotavad enda konkurentsieelised ja lõpetavad varem või hiljem tegevuse.

Ettevõtluse eluring – kokkuvõte

Kokkuvõtvalt on igal organisatsioonil algus ja lõpp. Mängurõõm ja võlu peitub selles, kui oskuslikult suudavad ettevõtte juhid igas artiklis kirjeldatud firma elutsükli etapis manageerida ja sellest maksimumi võtta. Mõned ettevõtted kestavad sadu aastaid läbi pideva iseenda uuesti leiutamise, uutele turgudele ja uutesse segmentidesse sisenemise.

 

Soovid oma äri osas nõu?  Võta meiega ühendust.

Ettevõtlus ei ole ainus valdkond, mille osalejad jaotuvad püramiidi kujuliselt. Näiteks jagunevad ka mistahes spordiala osalejad absoluutseks tipuks, professionaalideks, tugevateks harrastajateks ja algajateks. Kui jagame mistahes valdkonna firmad suuruse järgi, siis alati on igas järgmises suurusvahemikus vähem osalejaid. Väiksemaid ja alustavaid ettevõtteid on alati kõige rohkem. Nende juhid alles otsivad töötavat ärimudelit ja ennast juhina. Paljudest neist ei saa eales tugevaid juhte, aga nad veel ei tea seda. See teadasaamine on karastav ja tihti ka kulukas. Tegemist on majanduse vundamendiga, olles üliolulises rollis, et tugeval ja hästi juhitud ettevõtlusel oleks pinnas, millelt tekkida.

Miks ei ela pooled ettevõtteid kauem kui 5 aastat?

78,3% alustavaid ettevõtteid elab esimese sünnipäevani. Alles jäänutest näevad viiendat sünnipäeva valdkondade peale kokku 45-51% ettevõtetest (olenevalt sellest, millises makromajanduslikus keskkonnas alustatakse). Kümnenda aasta juubelit tähistab kolmandik ettevõtteid. Loetleme olulisemad ettevõtete põrumise põhjused üles:

• piiratud/puudulikud valdkondlikud teadmised, et sihtgrupi probleeme konkurentidest paremini lahendada;
• piiratud/puudulikud juhtimise alased teadmised, kogemused ja iseloomuomadused;
• vähene nälg ja kannatlikus ära oodata ettevõtte kasvufaas (mida ei pruugigi tulla);
• ettearvamatud ärikeskkonna muutused (sihtgrupi ostujõu või eelistuste tugev muutus);
• konkurentide tegevus (uued konkurendid või olemasolevad konkurendid, kes reageerivad muutustele).

Loetelust on näha, et alati ei ole ettevõtte saatus meeskonna ja juhtide käes ning edu saavutamiseks peavad paljud asjad samaaegselt klappima. Mõned ütleksid lihtsamalt: „Äris on ka õnne vaja!“

Mis teeb kasvamise raskeks?

Alustava ettevõtja juht peab olema ennekõike ideede generaator. Kui midagi ei ole, siis on vaja eriti palju kujutlusvõimet ja oskust seda visiooni teistele (sihtgrupile, meeskonnale, koostööpartneritele) edasi anda. Alustava ettevõtte meeskonnas peab olema sotsiaalselt tugevaid liikmeid, kes suudavad ideid, tooteid või teenuseid müüa. Öeldakse, et „müük ravib kõik haavad“ ja äritegevuse alustades peab see kindlasti ka paika.

Pärast esmase jätkusuutlikkuse saavutamist on organisatsioon olukorras, kus kasvamiseks on vaja meeskonda suurendada. See aga eeldab juhtkonnalt uusi ja varasemast erinevaid pädevusi. Vaja on operaatoreid, kes olemasolevat äri töös ja stabiilsena hoiaks, meeskonda arendaks ja õigetele positsioonidele õiged inimesed leiaks. Reeglina ei ole aga hea müügimees hea operaator (ja vastupidi). Sama probleem tekib ka siis, kui väga häid spetsialiste edutatakse keskastme juhtideks. See, kui keegi on enda töös väga hea, ei tähenda üldse, et ta on hea ka teadmiste ja oskuste teistele edasi andmises.

Samasuguse suure ja põhimõttelise muutuse peab keskmise suurusega ja tugev ettevõte tegema ka siis, kui soovitakse jõuda absoluutsesse tippu. Ilmselt on üheks peamiseks raskuseks siinkohal „nälja“ ja ambitsiooni puudumine, kuna juhtkond ja meeskond elavad selles ettevõtte etapis mugavalt. Mugavuse vahetamine stressi ja teadmatuse vastu on arusaadavalt raske ja seetõttu jõuavadki tippu vaid vähesed.

Halvasti juhitud ettevõte – miks neid on vaja?

Väga suur osa halvasti juhitud või katkise ärimudeliga ettevõtteid ei lähe pankrotti, vaid võivad jääda aastateks vegeteerima. Palgad saavad makstud, aga ressursse (raha, nutikust, inimesi, oskuseid) organisatsiooni ja äri arendamiseks ei ole piisavalt. See, et nad tegutsevad, tähendab ometi seda, et nende poolt pakutava toote või teenuse järele on mingisugune nõudlus. Kuniks ei ole turul paremat lahendust, jäävad sellised ettevõtted turu osalisteks. See on aga ülioluline, et uutel ideedel, ambitsioonidel ja pealehakkamisel oleks pinnas, millelt kasvama minna.

Alustaval ettevõtjal ei ole võimalik konkureerida hästi juhitud tugevate konkurentidega, kellel on ambitsioonikas meeskond, valdkondlikud teadmised, arusaam nõudlusest ja rahalised ressursid. Reeglina sellised ettevõtted on ise olukorras, kus nad kelleltki teiselt turuosa ära võtavad. Harvem on tegemist tugevate valdkonna liidritega, kes suudavad läbi teadliku strateegia ja sihiliku töö meeskonda näljasena hoida. Tugeva äriideega alustaval ettevõtjal ei ole sisuliselt võimalik tugevate konkurentidega lühikeses mängus konkureerida. Pikka mängu mängides tuleb esmalt tugev organisatsioon üles ehitada, kogemused ja ressursid koguda ning siis olukorda uuesti hinnata. Just selles etapis on kehvasti juhitud konkurentide arvelt ärimudeli valideerimine, turule sisenemine ja kasvamine väga olulised. Kehvad organisatsioonid võimaldavad uutel ideedel ja inimestel „mängu“ siseneda, reaalse nõudlusega probleemi paremini lahendada ja seeläbi jalad alla saada.

Kokkuvõtvalt

Halvasti juhitud ettevõte võimaldab uutel ideedel tekkida, sidudes nõudlust pakkumisega ja näidates valdkonna potentsiaali neile, kes oskavad sihtgrupi probleeme tulemuslikumalt lahendada. Selliseid ettevõtteid on igas valdkonnas kõige rohkem. Neist vaid üksikud kasvavad tugevateks turul osalejateks ja väga üksikutest saavad valdkondlikud liidrid. Iga „tase“ nõuab meeskonnalt ja juhtidelt täiesti erinevaid oskuseid ja pädevusi, mille alusel toimub ettevõtluse kihistumine suurteks, keskmisteks ja väikesteks.

Soovid oma ärimudeli osas nõu?  Võta meiega ühendust.